Бизнес психология Обучение и консультирование

Обучение Менеджеров по персоналу

Консалтинг

Заказать обратный звонок

Заказ обратного звонка

Оставьте свой телефон и мы перезвоним в удобное для вас время!

Заказ обратного звонка

Ваш заявка принята. Ожидайте звонка.

_________________________

   

Обратная связь








Менеджер по персоналу - это не психолог (2007 год)

Менеджер по персоналу - это не психолог

 
Петр Ермолаевич Рыженков
Интервью для сайта Е-работа 2007 г.
 
«Конечно, персоналом управляет не менеджер по персоналу – каждый руководитель организует работу своих сотрудников сам. Задача менеджера по персоналу – это сопровождение управления человеческими ресурсами, помощь в реализации этой функции», - считает Петр Рыженков, директор Центра психологии НГУ.
 
Почему сегодня такой интерес к профессии менеджер по персоналу (НR)?
 
Я сейчас держу в руках газету «Ведомости», из которой следует, что именно директора по персоналу были лидерами в 2006 году по динамике роста – средний оклад в Москве 14 тысяч долларов при годовом росте 18 процентов. У нас уровень другой, но и в Новосибирске хороший директор по персоналу может получать 3- 5 тысяч долларов.
 
Чем вы можете объяснить такой фантастический рост?
 
Российский капитализм развивается быстро – каждый день приносит что-нибудь новое. Уровень развития бизнеса и конкуренция заставляют собственников и топ-менеджеров искать новые ресурсы, в том числе изменять отношение и к самому главному ресурсу – человеческому. Ситуация на рынке труда постоянно обостряется - хороших специалистов мало, люди становятся все более требовательными, а законодательство – жестким. Сегодня привычная  схема русского руководства по типу «кнута и пряника», «казнить нельзя помиловать» перестает работать – растет самосознание и достоинство сотрудников. Профессионал не будет терпеть прихоти начальства. У него в единицу времени всегда есть пара предложений от других компаний.
 
Но разве с управлением человеческими ресурсами не может справиться руководитель компании?
 
Если у вас компания 10-30 человек, то непосредственный руководитель может справляться и с HR-задачами, и с маркетинговыми, и с какими-то другими. Но если компания более 50 человек, то уже нужен отдельный человек. А если 300 человек – то необходимо как минимум три менеджера по персоналу с различными специализациями. На самом деле, следует понять, что управляют персоналом прежде всего руководители разного уровня и даже при наличии большого НR-отдела этой функции у руководителей не отнять, а НR занимается скорее сопровождением управления, помогает реализации этой функции.
 
Что же тогда делает руководитель?
 
Классически у руководителя четыре основные функции управления: планирование, организация, мотивация и контроль. Если же руководитель принимает «живое» участие при отборе персонала – составляет объявления, принимает звонки от кандидатов, делает первичный «отсев» и прочее, а бизнес, к примеру, торговый, где высокая текучка, то он лишается возможности решать свои основные задачи. Я считаю, что главная задача руководителя – создавать управленческие системы(в данном случае – систему отбора), создавать соответствующую корпоративную культуру, ставить цели и воодушевлять, а не быть пожарником или «в каждой бочке затычкой».
 
Но ведь именно непосредственный руководитель находится в непосредственном контакте с коллективом и может, например, оценить своих людей?
 
Хорошо, давайте возьмем оценку персонала. Как правило, руководители это делают на глазок, субъективно и в нарушение всех правил оценки, что приводит к обидам в коллективе, ощущению несправедливости. А здесь важна система, важна разработка четких критериев, по которым оценивается та или иная категория сотрудников и подбор соответствующих инструментов оценки: тесты, наблюдения, кейсы, собеседования. Хороший НR помогает не только наладить многие процессы и системы, но и уменьшает «непрофильную» нагрузку на руководителей. А руководители не имеют соответствующего образования, чтобы это делать самим. Правда, надо сказать, что и сам менеджер по персоналу может оказаться не в силах грамотно решать эти задачи – если он прошел двухмесячные курсы, в которых половина психологии, четверть компьютерной грамотности и чуть - чуть - про управление персоналом.
 
А сколько должна длиться программа обучения менеджера по персоналу?
 
У нас, например, программа длится 500 академических часов – это почти учебный год, и то мы считаем, что мало. А когда она состоит из 100-150 часов, то маловероятно, что из этой программы выйдет специалист, готовый грамотно решать стоящие перед компанией задачи. В нашей программе три блока.
Первый блок – организационные системы и менеджмент. Темы общего менеджмента важны для того, чтобы НR мог понимать закономерности управления, в том числе и для того чтобы их использовать, когда сам станет руководителем - начальником отдела, директором по персоналу. А вот смысл блока «Организационные системы» - в понимании того, что организация – это система, функционирующая и живая, у нее есть свои цели, внутренние связи, закономерности развития и прочее. Человек в организации – это другой человек, чем в семье или в дружеской компании.
 
Ну это, кажется, вещь понятная – на работе мы ведем себя иначе, чем дома.
 
Да, но об этом часто забывают психологи без специализации по организационной психологии, которые приходят на должность менеджера по персоналу, особенно это касается психотерапевтов и психконсультантов. Такие люди, когда приходят в компанию, видят ее, как большую психбольницу, где каждого надо или лечить, или личностно развивать. Это пока еще происходит и потому, что многие руководители сами весьма своеобразно понимают задачу управления персоналом – как магическое воздействие одного человека на другого.
 
И ведь при этом существует такой стереотип, что HR-менеджер должен быть хорошо знаком с психологией, разбираться в людях?
 
Я с вами совершенно согласен: он должен быть знаком с психологией, должен разбираться в людях, но он больше должен понимать, с чем, если можно так сказать, эта психология человека сталкивается в организации. Как психолог с 30-летним стажем, который занимался разными направлениями, в том числе и психотерапией, я все-таки считаю, что менеджер-психолог – это не совсем правильный подход.  Человек в компании – это функция, хотим мы этого или нет. По большому счету, руководителю все равно, что у меня в глубинах души – лишь бы я эффективно выполнял свою работу. И менеджер по персоналу не психоаналитик, который помогает избавиться от Эдипова комплекса, он помогает организации эффективно достигать цели, учитывая при этом и психологические закономерности. Психологи, которые психологию не умеют подстраивать под решение бизнес-задач, особой ценности для организации не имеют.
 
Но в нашей программе есть сугубо психологический блок - организационное поведение. Это просто психология: психология личности, социальная психологии, и такие темы как организационная коммуникация, организационная конфликтология, - то есть, психология в приложении к организации. Мы также учим будущих менеджеров правильному понимаю своей собственной позиции и ролей в компании и грамотному поведению на рынке.
   
То есть HR-менеджеру недостаточно иметь менеджерское или психологическое образование?
 
Нет, недостаточно. Это может быть хорошая база, но нужно пройти еще и специфические НR-предметы. Задачи и методы работы менеджера по персоналу: отбор, адаптация, мотивация, трудовое законодательство, кадровый документооборот, развитие и обучение - все, чем обычно занимаются менеджеры по персоналу в компаниях. 
У нас это самый длительный и важный блок в программе. Причем лучше всего, если этому будут обучать HR-практики из разных компаний.
 
Что бы вы могли пожелать начинающему менеджеру по персоналу или тому, кто хочет им стать?
 
Кроме того, что профессия НР-менеджера – очень интересная и полезная (гуманистическая по сути), хочу сказать, что потребность в высококлассных специалистах (особенно директорах по персоналу и начальниках отделов), которым компании готовы платить хорошие деньги, превышает спрос. Компании растут быстрее, чем профессионализируются «эйчары», поэтому человек, который хочет делать в этом направлении карьеру и быть конкурентноспособным, должен быть готов - на уровне знаний и умений - «впрок», должен опережать своих коллег. Это поможет ему быстрее набраться опыта – то есть того, за что платят деньги.
Rambler's Top100
создание сайта